Conflit de générations au sein du conseil d’administration  

Au cours des prochaines années, un changement générationnel se dessine dans nos conseils d’administration

De plus en plus de représentantes et représentants des générations X et Y y prennent place. Ce qui peut sembler, à première vue, porteur de tensions recèle en réalité une grande opportunité. D’où viennent les différences générationnelles et comment réussir une collaboration efficace. Cet article apporte des éléments de réponse.​

Quand les baby-boomers, les générations X et Y sont autour de la même table  

Dans un nombre croissant de conseils d’administration, des représentantes et représentants des générations X et Y se retrouvent aujourd’hui autour de la table, souvent complétés par des membres de la génération des baby-boomers. Ces derniers, nés entre 1945 et 1964, ont vécu des bouleversements sociétaux et économiques qui ont façonné leur rapport au travail et à la responsabilité. La génération X, née entre 1965 et 1980, est souvent décrite dans la littérature comme davantage orientée vers la stabilité, l’autonomie et des structures claires. La génération Y, née entre 1981 et 1996 et également appelée millennials, est considérée par de nombreuses études comme une cohorte fortement marquée par le numérique, attachant une importance particulière au sens, aux possibilités de développement et à des formes de travail flexibles.

D’où viennent les conflits générationnels

Plusieurs facteurs peuvent générer des tensions entre les groupes d’âge au sein d’un conseil d’administration. Les différences de valeurs et de styles de communication jouent un rôle central. Les membres expérimentés privilégient des structures claires et des processus formels, tandis que les plus jeunes apprécient les échanges ouverts, les hiérarchies plates et les retours directs. Les attentes en matière de leadership, de durabilité et de technologie divergent également. Les plus jeunes font avancer des thématiques telles que l’ESG, la diversité et la numérisation, alors que les plus expérimentés s’appuient sur le discernement et des processus décisionnels éprouvés. Ces perspectives différentes peuvent générer des tensions, mais elles offrent aussi un fort potentiel d’apprentissage mutuel et de décisions plus équilibrées.

Structures d’âge dans les conseils d’administration européens​

​ ​ L’étude « Board Monitor Europe 2024 » publiée par Heidrick & Struggles livre des enseignements intéressants sur les structures d’âge dans les conseils d’administration européens, y compris en lien avec la Suisse. L’âge moyen des membres nouvellement nommés se situe autour de 57 ans, tant en Europe qu’en Suisse. Certes, des personnes plus jeunes sont également nommées, mais la majorité des nouvelles entrées provient encore des tranches d’âge intermédiaires à élevées. Parallèlement, un rajeunissement progressif s’opère. Les membres plus jeunes apportent de nouvelles valeurs et des compétences numériques accrues. 

Cela conduit-il à des tensions ou plutôt à une diversité précieuse de points de vue. Herbert Zaugg, alumnus RoBe, administrateur du groupe Merz et membre du conseil de fondation de la Stiftung Lindenhof Bern, estime que le conflit générationnel est souvent surestimé. Selon lui, les divergences d’opinion au sein d’un conseil d’administration sont rarement liées à l’âge. « Il y a toujours des opinions différentes, mais elles sont rarement dues à des questions générationnelles », souligne-t-il. À ses yeux, une vision commune, une communication ouverte et une clarification des rôles sont déterminantes pour une collaboration réussie, bien plus que l’âge des membres. Il se montre également critique quant à l’âge comme critère de sélection. « Un bon conseil d’administration se constitue sur la base des compétences, et non du genre, de la génération ou de l’âge. »

Alors que certaines observatrices et observateurs y voient un potentiel de conflit, Herbert Zaugg, administrateur du groupe Merz et membre du conseil de fondation de la Stiftung Lindenhof Bern, met en garde contre une surestimation du facteur générationnel.

Solutions pour une collaboration intergénérationnelle​

Pour que les différences entre générations deviennent une force, une communication ouverte, le mentorat et une planification proactive de la succession sont essentiels.
La communication ouverte est prioritaire. La diversité d’âge ne peut fonctionner que si toutes les générations apportent leurs points de vue et si un dialogue respectueux s’installe. Cela favorise la compréhension mutuelle et crée une base solide pour des solutions communes. ​

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​ ​ ​ ​ Le mentorat renforce également l’apprentissage d’égal à égal. Les membres expérimentés accompagnent les nouvelles et nouveaux collègues, tandis que ces derniers partagent leurs connaissances et leurs perspectives sur des thématiques actuelles telles que la numérisation, la durabilité ou de nouveaux modèles de leadership. Les études de PwC et de Heidrick & Struggles montrent que la compétence numérique dépend moins de l’âge que de l’ouverture et de la volonté de se former. L’expérience et les nouvelles perspectives se combinent ainsi pour créer une réelle valeur ajoutée.​​​​Le mentorat renforce également l’apprentissage d’égal à égal. Les membres expérimentés accompagnent les nouvelles et nouveaux collègues, tandis que ces derniers partagent leurs connaissances et leurs perspectives sur des thématiques actuelles telles que la numérisation, la durabilité ou de nouveaux modèles de leadership. Les études de PwC et de Heidrick & Struggles montrent que la compétence numérique dépend moins de l’âge que de l’ouverture et de la volonté de se former. L’expérience et les nouvelles perspectives se combinent ainsi pour créer une réelle valeur ajoutée.

Un autre facteur de réussite réside dans la composition réfléchie du conseil. Il convient d’associer de manière ciblée des personnes de différentes générations disposant de compétences, d’expériences et de modes de pensée complémentaires. L’enjeu n’est pas la proportion, mais bien de savoir quelles perspectives sont nécessaires pour l’avenir stratégique de l’entreprise et comment les intégrer au conseil d’administration.

Des processus décisionnels clairs et une répartition transparente des rôles sont également utiles. Lorsque les attentes, les responsabilités et les procédures sont définies clairement, les malentendus diminuent et les différentes générations peuvent collaborer plus efficacement.

Enfin, une planification anticipée de la succession est déterminante. Elle permet une transmission progressive des connaissances, de l’expérience et des responsabilités, et favorise ainsi un renouvellement générationnel continu qui conjugue stabilité et impulsions nouvelles.

Conclusion 

La diversité générationnelle au sein du conseil d’administration déploie toute sa valeur lorsque des perspectives différentes se rencontrent sur un pied d’égalité. L’ouverture, la confiance et la volonté d’apprendre sont décisives. Les différences deviennent alors une force et la diversité un véritable levier pour l’innovation et le succès à long terme. Et dans votre conseil d’administration, ce potentiel est-il déjà exploité.

À propos de Rochester-Bern Executive Programs

Rochester-Bern Executive Programs (RoBe) est une boutique business school reconnue, spécialisée dans la formation continue de niveau universitaire. Sa vision est de contribuer à un monde meilleur et plus durable en inspirant, en outillant et en reliant des leaders responsables. Fondée sur une coopération entre l’Université de Berne et l’University of Rochester aux États-Unis, Rochester-Bern propose des programmes de formation continue axés sur la pratique à destination des dirigeantes et dirigeants ainsi que des membres de conseils d’administration, adaptés aux défis d’un monde du travail en rapide évolution. Grâce à des formats flexibles et des contenus solides, Rochester-Bern accompagne les décideuses et décideurs dans le développement stratégique de leurs organisations et dans la conduite active des transformations.​

​ Plus d’informations : www.rochester-bern.ch

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